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福耀的美国工厂应该采用中国管理吗?|企业文
发布日期 : 2020-06-24编辑 : 杏耀平台 浏览次数 :

  原标题:福耀玻璃的美国工厂应采用中国风格管理吗?

  记者 江岳

  自从涉足美国本土以来,福耀玻璃一直处于漩涡之中。这次,外界将争议集中在中美企业文化之间的差异上。 人们普遍认为,福耀玻璃无视文化融合,甚至直接批评福耀玻璃的美国工厂没有企业文化。

  福耀玻璃是否应该反对美国工会?难道其严格的管理方法不被接受吗?如此庞大的企业是否缺乏企业文化?福耀玻璃应该去村里做生意吗?

  在观看了《卫报》评选的年度最佳纪录片之后,您可能还认为福耀玻璃的管理既简单又粗鲁,但是如果您认为福耀玻璃的美国工厂是一家创业公司,那么从一个角度进行更改,您将拥有 对中国管理风格的新认识。

  纪录片《美国工厂》(American Factory)于8月21日发行,由美国前总统巴拉克·奥巴马(Barack Obama)投资制作,并由Netflix翻译成28种语言,并在全球播放。

  2014年,福耀玻璃在美国俄亥俄州代顿的通用汽车工厂旧址着陆,雇用了1000多名本地和中国员工。这对由于关闭通用汽车工厂而失业的当地居民来说是及时降雨。

  但是问题也随之而来。

  中美两国企业文化差异带来的冲突使工人抱怨:美国工人抱怨繁重的工作,闷热的环境以及无法保证员工的安全。他们开始蜂拥而至,并计划在福耀市的莫里翁工厂建立工会,以争取工人的权利。

  许多美国员工经常在通用汽车工作。 “通用汽车给了我美好的生活。 当他们关上门时,所有的东西都坏了。那些日子已经过去了,我们再也不能赚那种钱了。”

  在中国员工眼中,美国工人态度懒惰,绩效低下,需求众多。与仍具有数千元固定月薪的中国员工相比,按小时计薪的美国工人的薪水已经很高。

  中国工人曾经呕吐道:“我们是在这里收拾烂摊子”,美国工人无法完成工作,中国工人必须加班工作以弥补周末。 周六加班,中国高管仍在热烈讨论如何使美国人“服从命令”。”

  尽管福耀玻璃已经成立了30多年,但福耀玻璃在美国的工厂实际上是作为一家初创公司在海外开始的。福耀玻璃美国工厂缺乏企业文化,造成了员工与员工之间以及公司与公司之间的差异,从而导致缺乏信任和困难的团队合作。

  外界和一些媒体将福耀玻璃的美国工厂问题归咎于缺乏企业文化。 人们普遍认为,福耀玻璃忽略了中美文化之间的差异,未能很好地整合企业文化。

  “大型企业依靠文化,小型企业依靠秩序。“福耀玻璃如何不依靠文化来订购?

  福耀玻璃的美国工厂不仅是一家初创企业,而且也不是大公司。北京大学王宽城讲座教授,北京大学国家发展研究院BiMBA院长陈春华认为,对于初创企业和中小企业而言,企业文化建设不是其主要方向,而基础管理是主要方向。 企业。为了让所有员工都知道公司喜欢什么样的行为以及他们反对什么样的行为,应该清楚,简单。

  对于管理范围较小的初创企业,直接指挥和以身作则更有效。

  这就是为什么海尔首席执行官张瑞敏上任时制定的第一条规则是“无尿”,这似乎令人难以置信,但这反映了其管理的智慧:如果海尔渴望从一开始就树立企业文化, 它极易波动,以“形式大于行动”的形式,只有当企业具有盈利能力时,才有资格谈论企业文化的建设。

  福耀玻璃没有在企业文化上投入很多精力,但是以更直接的“粗略”方式清除了障碍。创始人曹德旺试图通过组织中层美国人到中国来学习管理经验,重组高级人员并直接解雇效率低下的工人来解决这一问题。内部冲突得到了抑制,性能的提高似乎反映了这些方法的有效性。

  但是,如果企业在规模扩大后继续将“企业家文化”误认为是“企业文化”,将难以形成可持续性。陈春华认为,绩效不足以反映企业管理的整体情况,企业文化管理的运用将使员工与企业,客户与企业达成共识,为可持续发展打下坚实的基础。

  因此,在福耀玻璃的“喜人”业绩下,如果内部文化冲突不和解,企业文化将长期处于缺位状态,“和平与和平”的恐惧可能不会消除。 持续。

  公司在跨国并购中面临的文化差异挑战实际上类似于福耀玻璃公司,该公司目前正在美国建造。

  传统观点认为,合并方必须与合并方的企业文化保持一致。这实际上是一种误解。斯宾塞管理咨询公司指出,管理者应首先了解两种文化之间的异同及其在晋升过程中所扮演的角色,然后采用整合(即,创建一种不同于双方现有文化的新文化)。)和同化(即,一方接受另一方的文化)或分离(即,双方保留原始文化)进行整合。

  联想和IBM的跨国“婚姻”是对融合战略的生动诠释。

  2005年,联想收购了IBM个人计算机部门,由于国籍不同,员工之间存在文化冲突。 此外,外国人占据了其领导权的一半,这使得决策更加困难。2008年,联想遭受了巨大损失。 刘传志说,尽管这可以归因于全球金融危机,整体经济呈下降趋势,但“从根本上讲,这实际上是我们管理部门的问题,而管理部门的问题在文化上却很明显地体现出来。 积分。”

  刘传志认为:“在企业中,管理中包含三个要素,即团队建设,战略制定和团队领导。“ 2009年,联想董事会决心重组,柳传志担任董事长,杨元庆担任首席执行官,领导由4名外国人和4名中国人组成的领导团队。这样,不仅可以确保联想在决策中享有发言权,而且可以促进建立多元文化管理体系。

  同时,为促进不同国籍的联想员工之间的文化融合,联想在并购后的前18个月将英语作为公司内部的官方语言,并组织了跨文化培训,以加强彼此之间的沟通。 员工和提高团队凝聚力。高级员工还具有一定的权能,并在一定时期内享有与IBM相同的薪水和待遇,从而避免了关键人才的流失,并实现了高级管理层和核心技术人员可以与员工“团结一致”。 公司。

  贝恩咨询公司认为,高频,大规模交易的稳步发展要求交易双方建立有效的谈判机制,以共同推动该计划。IBM的PC部门和联想的旧部门共同合作,探索了一种新的中西文化融合管理机制,解决了文化冲突,实现了文化融合。

  海尔成功地整合了通用电气的家用电器业务,再现了一项独立的战略。

  2016年,海尔完成了对GE家电的收购,GE家电的营业收入在2018年增长了11%。在这方面,海尔集团执行总裁梁海山表示,这是由于海尔“单人合一”的概念与通用电气的文化之间的相似性。

  贝恩在《 2018年中国企业海外并购报告》中指出,通过明确并购前的战略意图并进行严格的尽职调查,将为并购后的整合打下坚实的基础。与GE家用电器团队沟通之后,海尔发现美国文化提倡个人英雄主义。 美国员工希望公司能够完全授权员工支持他们的自我创新,这符合海尔对实现员工价值和创造的用户价值的尊重。“一对一”模型重合。因此,在推广“人与人合一”战略时,GE家电团队表现出了高度的接受度和热情。

  此外,尽管海尔的高级主管,通用电气家电高管和两名独立董事重组了董事会,但海尔仍将在美国市场实施相对独立的海尔和通用电气双品牌业务,以确保通用电气的优秀团队持续 发挥自己的创造力。

  中欧国际工商学院副院长,市场学教授王高也将这种方法称为“一国两制”。并购双方都采取自己的政策,变化很小。它将确保在合并后的初期保护中国企业免受文化冲突的影响,并实现相对平稳的组织和运营。

  王高还指出,如果使用强大的“我的方式”管理(即买方用自己的管理方法直接“吃掉”卖方),并且造成了关键的人才流失,则相当于购回了“空壳。”

  陈春华曾在一篇文章中写道:“企业文化似乎不是公司成长的最直接因素,但它是最持久的决定性因素。”

  无论是联想,海尔收购海外公司,还是在美国设立工厂的福耀玻璃,如果无法建立“根据当地情况”的文化整合战略,全球化战略只能是空谈。。

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主编:赵明


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